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企业管理的道理，其实就是太极的道理。
太极，一阴一阳之谓道。何为道？天道，地道，人道。万事、万物都有两面，并且不断的变化，也有一定的关联。天道、地道大家根据科学已经证明并且好理解。关键是人道，人道又主要就是指思想，思想决定了行为、态度。讲的也是大家在尊重自己的思想，尊重自然规律。探求正确的方法，阴阳的平衡才是我们应该努力的方向。
企业管理中的太极，法治为阳，人治为阴，阴阳相生相克，过阳则人心散，至阴则公允失，阴阳调和才为正道。
下面我们从三个角度看看企业管理中的太极之道。
究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？索尼前常务董事天外伺郎（化名）曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，认为索尼公司1994 年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不幸沦为落伍者。
绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。上世纪60 年代，迫于人权组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——公平就业机会委员会（EEOC），从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。EEOC 禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标准以及依据评价结果而定的奖惩办法。对于劳工关系争议，法院判决的注意力主要集中在绩效评价工具的选择上，且争端解决机制采用举证责任倒置。这实际上提供了一种倒逼机制，驱使企业在员工绩效管理上尽可能地做到精确定量化。
刚性的绩效管理并没有遏制美国企业的创新力。原因是绩效主义背后的文化兼容性。美国文化崇尚个人主义，其人性观与东方文化强调组织重要性的“伽利略式”人性观不同，是一种“托勒密式”的人性观，即把个体看作是整个宇宙的中心——最小的、无法再细分下去的界限分明的实体，同时也是整体不可或缺的一部分。同时，在尊重个体利益和自我空间的前提下，美国企业文化最重要的利器是强调企业愿景领导。犹若平板上的铁屑，依靠下面磁石的强大凝聚力，一个个立于平板上，即是独立的个体，又是相互依存和制衡的个体。这个磁石就是愿景场的力量。愿景场如“重力场”、“电场”、“磁场”一样，是一种看不见的、非物质的影响力，依靠“超距作用”发挥影响力。同时，它像意向艺术一样，打造一条交织于员工、组织与工作内容的强烈情感线，把员工心灵深处的共同意象挖掘出来，对硬性的绩效管理手段起到润滑和调剂作用，从而凝聚共识，弥合争议，形成超强的执行力。
然而，发轫于东方文化的索尼公司，当嫁接西方“绩效主义”文化后，这种错位感和文化的不兼容性逐渐暴露无疑。
错位一：形式大于实质
绩效主义往往注重当期的效益，或者只关注员工表面工作给企业带来的经济效益，而忽略了一些员工当期工作对公司长远发展的潜在影响。纯粹以短期表现作为评价员工贡献的依据，往往给员工以机会主义行为之机，诱使员工关心易于实现的目标而非组织利益最大化目标，从而在一定程度上遏制了员工亲组织社会行为，导致索尼组织内部弥漫商业戾气和短视行为。
错位二：管控强于自律
索尼在创业之初，因为受到另一位创始人井深大的影响，员工拥有强烈的归属感，往往为了不辜负领导期望而成为为技术献身的狂人，这时候索尼员工努力工作的基础是自发的动机。随着公司导入绩效主义，成立专门机构，拟定详细的绩效评估标准，严格依据评价结果确定报酬。刚性绩效评价导致规则的张力尽失，使得很多事情没有回旋的余地，其结果是上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。导致员工疏远了领导，渐渐以绩效指挥棒和领导偏好为行为指南，亦步亦趋。
二、至阴则公允失：人性化管理——海底捞情感营销
人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。人性化管理从本质上说是一种针对人的思想的“稳定和变化”同时进行的管理新战略。人性化管理理念的确立以思维方式从线性到非线性的转变为前提。企业必须坚持“复限式”的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用各方面信息，采用人性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新积极性。
“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现。人性化管理的最终目标，就是追求全方位和谐发展。海底捞能够将员工的个人情感和顾客情感作为企业经营的两个重要因素考虑其中，就是将人性化管理和情感营销两种方式运用到企业中。
市场经济，有需求就会有供给。情感营销针对消费者的情感需要，通过对产品或服务各要素及营销过程注入情感，赋予其感性色彩，唤起和激发消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销战胜无情的竞争。情感营销可以通过精心设计、用心制造、贴心服务或者巧妙传播，为营销过程注入人情味，使消费者在感情上引起共鸣。
在低附加值的餐饮服务业，虽然家家都在喊“顾客至上”，但实际效果并不理想。而海底捞专注于每个服务细节，让每个顾客从进门到出门都体会到“五星级”的服务：停车有代客泊车，等位时有无限量免费水果、虾片、黄豆、豆浆、柠檬水提供，有免费擦鞋、美甲以及宽带上网，还有各种棋牌供大家娱乐；为了让顾客吃到更丰富的菜品可点半份菜，怕火锅汤溅到身上为顾客提供围裙，为长发顾客递上束发皮筋，为戴眼镜顾客送上擦眼镜布，为手机套上塑料袋，当饮料快喝光时服务员主动来续杯；洗手间也有专人为你按洗手液、递上擦手纸巾；要求多送一份水果或者多送一样菜品，服务员也会爽快答应。服务员不仅熟悉老顾客的名字，甚至记得一些人的生日以及结婚纪念日。
服务员“五星级”的体贴服务使得每一位顾客在内心深处感到欠了海底捞的感情债，以致变成回头客和忠诚顾客，甚至帮助海底捞到处宣传。为什么海底捞的员工那么努力工作，并愿意在工作之中付出情感？原因就在于管理者首先对员工付出了情感，给予他们多方面的照顾和信任。从海底捞的店长考核标准可以管窥其经营理念，根本找不到很多企业最为重视的营业额和利润，只有顾客满意度和员工满意度两个指标。
海底捞情感营销的背后是企业的人性化管理，堪称劳动密集型企业尊重和信任员工的典范，善待并尊重员工，让他们有归属感，以一种“老板心态”而非“打工者心态”来工作。企业成员之间的信任和尊重，营造了愉快舒心的企业文化，促使员工变“要我干”为“我要干”，变被动工作为主动工作，充满热情、努力让顾客满意的员工成为难以模仿的海底捞的核心优势，成就了网络笑谈中的“地球人已经无法阻止海底捞”式的优质服务。
三、阴阳调和才为正道：华为将人性化管理融入管理制度建立之中
华为管理制度建立在人性化管理为基础之上。
华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化。
考核严格制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
当今企业发展的灵魂是管理，制度化管理对企业而言，具有广泛的适用性，因为企业中的员工都是在同一制度约束下活动，具有一定的公平性，也更有利于企业管理的规范化和标准化。人力资源专家认为，制度化管理是是企业实行有效管理的基础和根本，企业应该加强制度建设，进行制度化管理。制度化管理是企业由高成本管理向低成本管理过度的重要途径。不过，企业在实行制度化管理的同时，需要注意适度的问题，不能过度依赖于制度，而应把握好尺度，适当加入人性化管理的成分。制度化管理执行太严格的话会挫伤员工的积极性。而人性化管理可能在对加强员工的凝聚力、向心力方面会好一点，恰当的人性化管理有助于促进员工对企业的忠诚度和归属感。企业应该尊重员工、关爱员工，加强人性化沟通，在制度化管理的过程中把员工看成是和管理者在人格上平等的个体来对待。但是，人性化管理并不代表弱化制度，应从制度的建立处就着手，策划一个优秀的人性化的制度架构，然后进入制度的形成和实施。
人力资源专家强调，制度化管理是企业管理的基础，人性化管理要通过制度化管理体现出来，企业应该首先建立完善的管理制度，实行制度化管理，然后再融入人性化管理因素。
从以上三个例子我们可以对企业管理之道有一个直观浅显的认识。阴阳两极，相生相克，循环调和，缺一不可。